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  • Anna-Maria Wolf

CULTURE MATTERS

Aktualisiert: 19. Juli 2021


Wir müssen sparen.“

„Wir müssen effizienter werden.“

„Wir müssen attraktiver für Bewerber:innen werden.“


Jahrelang wurden verschiedenste Berater:innen durch Unternehmen gejagt und an vielen Stellen optimiert. Was oftmals vergessen wird: Der entscheidende und meist verbleibende Hebel zur Produktionssteigerung ist die Kultur. Sie entscheidet darüber, ob Prozesse und Strukturen gelebt werden und wie mit diesen umgegangen wird. Viele wissenschaftliche Untersuchungen stützen diese These, denn zufriedene und glückliche Menschen sind produktiver. Doch es gibt noch zahlreiche weitere Effekte einer positiven Unternehmenskultur: gesteigerte Umsatzzahlen, erhöhtes Mitarbeiterengagement, bessere Kundenzufriedenheit und Attraktivität am Arbeitsmarkt (Boyce et al., 2015).


Eine positive Unternehmenskultur ist mehr als ein „nice-to-have“, sondern ein entscheidender Faktor für ein erfolgreiches, florierendes und wachsendes Unternehmen.


Doch wie erreicht man eine positive Unternehmenskultur?

  1. Ist-Situation erheben. Auch wenn man gerne gleich ins Doing gehen möchte und schon viele Hypothesen zur Ist-Situation hat – am Anfang ist es wichtig, die derzeitige Kultur ausreichend zu analysieren und eine Bestandsaufnahme zu machen. Die kann man auf verschiedene Arten erreichen: Durch einen standardisierten Fragebogen oder durch Interviews oder Workshops. Gehen Sie hier bewusst noch nicht in die Lösungsfindung – es geht hier rein um eine Bestandsaufnahme.

  2. Soll Situation beschreiben. Meist fängt dieses Phase sehr ernüchtern an – denn eine Bestandsaufnahme bringt meist viele Probleme hervor. Aber keine Sorge, genau jetzt ist es wichtig, dass Entscheidenden für die Transformation die neuen Leitlinien für die Soll-Kultur definieren, vorleben und reflektieren. Dabei ist es entscheidend, die Soll-Kultur möglichst konkret zu beschreiben.

  3. Experimentieren – Umsetzen – Verbessern. Nachdem die ersten beiden Schritte zumeist maßgeblich von den Entscheidenden bestimmt wird, ist es nun wichtig die breite Maße der Mitarbeiter:innen mitzunehmen. Spätestens hier braucht man ein „standing culture team“, dessen Aufgabe es ist, die Transformation professionell zu begleiten und die Mitarbeitenden mitzunehmen. Und das bedeutet eine Menge Arbeit, viel Kommunizieren, sehr viel Transparenz und eine hohe Reflexionsfähigkeit. Zunächst einmal geht es darum, passende Formate und Rahmenbedingungen zu identifizieren, die eine Verhaltensänderung beim Mitarbeitenden auslösen. Genau damit wird dann experimentiert (was hat funktioniert? Was nicht? Warum?) und dann tatsächlich in die Breite umgesetzt und ständig verbessert.

Bei der Umsetzung gibt es viele Stolperfallen. Wir haben oft erlebt, dass die besten Change Konzepte im stillen „Kämmerchen“ erarbeitet wurden, aber nie in die Tat umgesetzt wurden, weil die Mitarbeiter:Innen zu wenig beteiligt waren, nicht transparent gearbeitet wurde oder das unternehmensweite informelle Netzwerk nicht verstanden wurde.


Deswegen, liebe Begleiter der Transformation, traut euch und seid mutig und sorgt für eine angstfreie Umgebung.

  • Nimmt alle Mitarbeiter:innen frühzeitig mit auf die Transformationsreise – von den Führungskräften bis hin zu den einzelnen Mitarbeiter:innen. Erklärt das Big Picture und den Purpose der Reise .

  • Baut Barrieren ab: Sprecht ganz offen über die Transformation und sorgt für Transparenz – auch wenn Dinge noch nicht klar sind, sprecht es ehrlich an!

  • Tauscht euch über die gemachten Fehler aus, lernt daraus und reflektiert. Denn ja es werden viele Fehler passieren – und das ist auch gut so solange man schnell daraus lernt.

  • Probiert und testet aus. Seid mutig auch mit der ein oder anderen Sache zu scheitern.

Culture matters!



Quellen:

University of Warwick, „We work harder when we are happy, New Study shows“, ScienceDaily, March 20, 2014, http://bit.ly/OV0HZP.

Boyce, A. S., Nieminen, L. R., Gillespie, M. A., Ryan, A. M., & Denison, D. R. (2015). Which comes first, organizational culture or performance? A longitudinal study of causal priority with automobile dealerships. Journal of Organizational Behavior, 36(3), 339-359.





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